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绩效考核只知道KPI?或许你们团队更适合OKR!
作者: 时间:2019/8/6 阅读:440次
先简单解释一下什么是 KPI?
KPI :直接翻译叫关键业绩指标,在 MBA 课程中这是一个关键名词,在职场是让普通人烦的一个词,没人愿意天天被指标监督着,完成还是没有完成,就好像读书时天天?#24576;?#32489;排名管着。
理解 KPI 抓住五点就好。
1、不同岗位的 KPI 绩效体系不一样。
在不同的行业,发展到成熟阶段,KPI 指标其?#30331;?#21516;。
比如最常见有三种:一是?#25214;?#31867;指标,如销售收入,销售利润,资产回报?#23454;齲欢?#26159;营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;三是服务类指标,如满意?#20154;?#24179;、服务效?#23454;取?br /> 每个行业都是用精细化管理优化 KPI 指标,实际上是提升单位劳动生产率。
2、构建 KPI 体系,本?#36866;?#24314;立上下合力的目标管理体系。
所以在定义 KPI 体系要理解三个技能:
KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用,抓大放小,不要什么事情都纳入关键指标,样样都关键,等于眉毛胡子一把抓,没重点;
设立 KPI 目标的工具——SMART 法则,每一个人的目标都要清晰量化可跟踪,做多少拿多少,一清二楚,这才叫 KPI 目标;
明确 KPI 目标的过程——双向沟通,其实就是一个内部谈判的过程,员工的考核指标如何定?该吵架就要吵架,不要指望?#22836;?#32454;雨。
3、 员工都希望考核指标越低越好,激励越好拿越好。
双向沟通为何会吵架?因为老板的愿望则正和员工相反,如何平衡?只能?#24120;?#26080;非是台面上和和气气还是面红脖子粗。其实面红脖子粗好,因为认真争过的目标,反而会努力去完成。
目标值=基准值+激励值
基准值定多少合理,?#20040;?#23478;有安全感,并愿意努力奋斗?
激励值定多少能调动大?#19968;?#26497;性?而不是?#20040;?#23478;觉得根本没有可能完成,从而消极怠工?
都是需要沟通,甚至用?#27426;问?#38388;测试才能搞清楚的,而且每年都会因为市场变化而变化。
4、 KPI 体系需要一套工具帮忙落地。
比如目标看板管理系?#24120;?#27599;个人每年?#32771;径让?#26376;每周每天目标完成情况,要一目了然。
比如过程控制?#26469;?#28165;单——避免员工犯同样的错。
比如员工综合素质能力考核表——有助于树立主管权威,也给员工职业成长的方向。
小公司往往对这些管理工具应用都是一片空白,也不知道如何说服新生代员工接受这些管理工具,头疼,进而依赖口头指挥和调度,人少的时候效率高,人多的时候效率反而下?#24608;?br /> 5、KPI 体系很容易落空或失败。
要么就是员工习惯要高薪,工作动力不足,老板友善惯了,?#24179;?#30446;标的杀伐霸气不足;
要么就是目标值的设定不合理,员工觉得挑战无法完成,没人想陪公司入坑;
要么就是激励制度不到位,没?#34218;鋇叫?#21160;、罚?#21483;?#30171;;当然有时候激励制度太到位了,让员工觉得每天的工作没有安全感,造成人员流动性大。
02
再说说 OKR?
OKR:直接翻译叫目标与关键成果法。据说是英特尔公司最先采用,现在谷歌,Uber 这样的公司也很流行。
OKR 侧重关注公司和团队的重大目标和关键成果,是否在预期的进度、成本,质量?#38469;?#19979;完成,也会提出分层细化指标,看起来和 KPI 很接近。
理解 OKR,可能也要抓住三个关键点。
1、 OKR 关注组织的成长可能性,而不仅仅是完成业绩目标。
是否促进组织成长,为组织带来更大的增长潜力,这才是 OKR 谈到的关键成果。
实施 OKR 过程中,随时需要评估业绩完成情况对组织成长的价值,最终判断 OKR 的关键不是业绩,而是是否促进组织成长。
如果发现方向?#27426;裕?#21487;能需要紧急调整或刹车,这对组织的战略判断能力提出很高的要求,对员工适应变化的能力也提出很高的要求。
2、 OKR 不?#27426;?#23545;员工提出工作量管理要求。
OKR ?#25442;?#21015;必须要做的?#24405;?#28165;单,愿意给员工更灵活的工作时间或工作方式,但是对员工提出有挑战的工作目标要求,这反而要求员工承诺愿意为目标付出更多的精力和时间,对员工自我管理能力要求反而更高。
简单说我们不列待办?#24405;?#28165;单,但是只要和促进目标完成有关的工作,都可以列入你的待办清单。
3、OKR 关注的往往是团队大目标。
OKR 需要员工紧密协作,提出新的创造性解决方案,才能确保完成。
完成足?#27426;?#30340;工作量也不?#27426;?#33021;搞定目标,OKR 关注的目标往往面临大量不确定性的环境变化,需要员工在过程中创造性提出解决方案面对挑战才行。 
03
把 KPI 和 OKR 对比研究一下就更容易看懂区别。
表面上 KPI 和 OKR 都提出经营目标,都要?#38405;?#26631;完?#23665;?#34892;考核,甚至都要进行目标分解和监控,有什么区别吗?
1、经营环境不同。
我们应该注意到 OKR 更流行于互联网公司或创业公司,他们的经营环境是面临更大的不确定性,企业的发展更多是依赖重要项目驱动,完成重大项目,也就搞定?#21496;?#33829;目标,在这个过程中需求用项目管理调度团队力量,为目标而战,为项目而拼。
而 KPI 更流行于传统企业,他们的经营环境相对确定,都有规范的合同?#38469;?#25152;?#36816;?#20204;把成熟的业务分解为流程,不同的人对应业务流程上不同的业务和工作量,进行工作量分解,并把每个人完成的工作量汇总,就成为部门的业绩目标,对个人和部门进行考核。
OKR 更适应不确定性环?#24120;琄PI 更适应确定性环?#22330;?#20170;天的大环境是越来越多的黑天鹅,灰犀牛,所以 OKR 目标管理,团队管理,项目管理?#38469;?#26356;适合今天的经营环?#24120;?#20063;是为什么很多企业经营者觉得有必要学习的外部驱动力。
但如果你的企业生存环境依然是依赖信用、合同和流程化生产?#22836;?#21153;,那估计还是 KPI 好使。
2、 目标侧重不同。
另外 KPI 的业绩指标往往对应供应链采购需求,或者基于企?#36947;?#21490;经营业绩的预估?#22836;?#35299;,属于有?#27426;?#32463;验,有成熟路径的经营型项目。但 OKR 更多着眼企业未来的发展,更像是探路型战略项目。
对于经营型项目,获得利润比什么都重要。但是对于探路型项目,完成比完美更重要。
OKR 目标一旦完成了,也要马上转入标准化流程化规范化,纳入 KPI 管理体系,才能把团队能力变成企业?#20013;?#36816;营能力。
3、人员要求不同。
对大部分人而言,选 KPI 好过选 OKR 指标。
因为 KPI 指标是有业绩压力,但是这些业绩往往有流程指导我们去完成,虽然?#37327;啵?#20294;是业绩指标制定合理的话,总是可以多少搞定的。
但 OKR 指标往往是一个全新的项目,我们知道方向,但不知道方法,需要反复探索和试错。
所以在 OKR 组织会给员工弹性工作制,表面上含义是你可以自由支配你的工作时间,发挥你的创造性。真相是为了搞定这个麻烦任务,你们需要 7X24 小时工作,看看能否?#31995;?#19978;进度。
打个比方,我们秋叶抖音系列短视频,秋叶 Excel/Word/PPT 三个账户,如果用 KPI 指标考核,就是每个月增加多少粉丝,带来多少阅读量,完成多少销售额,做到?#21496;?#22870;励,没做到就扣钱。
但如果是 OKR 指标,那就是在半年内成为业内绝对领先的赛道冠军,无论是更新频率,生产成本,总体流量,电?#22871;?#21270;,内部团队,都要建立领先的优势,而且要做到收入可以支持做更大的团队复制。
如果是 KPI 指标,面对快速变化互联网环?#24120;?#20381;赖固定的工作量,或者简单加班加点,都很难搞定。但是在 OKR 指标体系下,其实是希望大家去创造性?#39029;?#35299;决方案,最终接近解决问题。
所以对成就没有强烈动机的佛系工作者,?#38750;?#29983;活与工作平衡的自由职业者,害怕无时无刻不在的变化或挑战的安稳星人,OKR 简直就是?#24576;?#28798;?#36873;?br /> 04
OKR 最近比较出风头,很多企业想学,但落地?#36873;?br /> 难就难在一知半解,对人性和管理理解太?#22330;?br /> 我个人认为新方向的创业公司,互联网公司,更适合 OKR 模式。
但首先我们得明确?#32422;?#30340; OKR 体系,是针对新开拓的业务,对于已经成熟的业务,应该?#38750;?#26631;准化,流程化,纳入 KPI 考核。
在秋叶 OFFICE,打造付费训练营,打造短视频矩阵,都是新业务,需要用目标管理,尽快突破,形成稳定的业务规范,再转入 KPI 管理。
?#22836;?#31649;理,是老业务,就应该变成 KPI,考核工作量,但是我们也希望?#22836;?#25171;通转介绍其它产品的工作,所以也希望?#22836;?#22312;现有工作基础上打开更多可能,这就是 OKR 目标,这里是有混合型交叉的。
而产?#36153;?#21457;,已经?#20013;?#22810;年,应该变成稳定的标准化流程,纳入 KPI 管理。
选择 OKR 目标时,背后就是战略决策,一个人战略决策能力弱,给员工看来就是经常摇摆,?#25442;?#20799;东?#25442;?#20799;西,缺乏主方向。但对初创企业,战?#38405;?#26631;(我们要做什么)往往和战术目标(我们要做什么现在能活着)交织,不是那么容易锁定战?#38405;?#26631;。
有时候就难在,流程也会遇到人的问题。如果你定义了 OKR 目标,但是你带的团队都是新人,那么可能遇到三个挑战。
1.员工职业素?#20160;还唬?#20320;给他们弹性工作时间,他们就以为单位有下午茶时间神侃是开创意会,不见得会记住目标是啥;
2.员工职业能力?#36824;唬?#25630;定挑战目标,需要一个人有专长,还得多几样特长,组合起来才能解决问题。对于能力不足的员工,往往是有心加班,无力杀?#23567;?br /> 3.员工,特别是没有经过职场考验的新员工,不愿意承担压力。KPI 指标反而更容易得到新员工认同,因为做一点是一点,而 OKR 指标会因为项目遇到阻力,迟迟没有成就感,更不要谈激励。
从这个角度,我觉?#20040;?#20844;司,如果不是创造性极大的部门或者岗位,搞 KPI 和打卡制度是必须的。小公司即便搞 OKR 目标管理,最好也要检查打卡和日报制度,引入一部分 KPI 管理,帮助新员工建立职业工作习惯。
再说了,建立复杂的 KPI 体系,其实管的是老板,老板得一层层去操心监督,而在 OKR 体?#36947;錚?#32769;板只需要关注目标,不?#27426;?#20146;自关心细节,反而可以把更多时间用于拓展业务,培训人员。
我们现在是一?#19968;?#20110;互联网的创业公司,当?#25442;?#20248;先考虑 OKR 模式,但是我们也不得充分考?#20146;约?#30340;公司运营水平和员工能力,在有的部门推 OKR 更好,有的 KPI 更好,但是作为一个公司,容忍两套评估体系,也是坏事。
所以未来的解决方案,也许是拆分成更小的公司,组建生态圈更好。

来源:
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