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怎样才能招到最合适的人?
作者: 时间:2019/8/5 阅读:460次
以后的招聘工作会越来越难做。拿招聘精算师来说,以前这个岗位的需求非常明确:能够用模型计算风险,得出定价。谁在这方面的能力扎实,就录用谁。
但是这个格局以后会改变,因为很可能在两三年后,单纯的计算问题就可以交给AI。那时,精算师的岗位要求会提高,变得更像数据科学家。那么,招人时,拿什么标准来描述科学家这个岗位的需求?
这?#25913;輳?#24456;多招聘需求都变得更模糊,因为岗位正在变得越来越复合,清晰描述越来越困?#36873;?#37027;企业有什么应对方法?
人-岗匹配
传统的解决办法,无外乎两种。第一种,先把人招进来,再通过试用进行筛选;第二种方法类似,也是先把人招进来,然后轮岗。?#27426;问?#38388;后,依据表现,再分配到合适的位置?#20808;ァ?br /> 这两?#32844;?#27861;,?#23616;?#19978;都是回避了面试遇到的难题,人为地把筛选周期拉长。只不过,试用、轮岗,都需要耗费企业大量的时间和预算。所以从成本控制的角度考虑,它们不是最优选择。
从组织行为学的角度看,组织要绕开的不是面试,而是老套的面试思路。所谓老套的思路,就是教科书里对招聘的定义:组织将个体特征,通常是能力和经验,与工作岗位的要求进行匹配,来确定合适的人选。
这叫做“人-岗匹配”模型,是大部分面试的底层逻辑。面试官都在按照这样的思路提问。你有什么能力?你之前有没有从事过相关岗位?当时你怎么处理问题?但这不是唯一的思路。近?#25913;輳?#32452;织行为学提出了另外三种匹配思路。
人-人匹配
物?#23731;?#32858;、人以群分。作为管理者,虽然没法描述清楚岗位的需求,但是总可以知道,在已有的员工当中,相同岗位里谁做得更好。不去描述岗位,而是描述优秀个体,然后考察应聘者和他们的相似度。
“人-岗匹配”分为两个部分,“识人”与“知岗”,也就是分别描述岗位和人才。它们用到的分析方法是不同的,所以对于人力?#35797;?#26469;说,就需要分别建立模型。?#27426;?#20154;-人匹配”,从头到尾只需要分析人,只需要建立一个模型,它更节省成本。
“人-人匹配”还有一个?#20040;Γ?#23601;是当你把这些优秀个体公布出去,并?#20197;?#25307;聘启事上写明白,我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选,因为个体天然喜欢和自?#21512;?#20284;的人在一起工作。
角色匹配
当然,“人-人匹配”也有弊病,就是容易让人才类型单?#25442;?#19981;利于多元发展。所以组织行为学提供?#35828;?#20108;种思路,叫做“角色匹配”。
老套的“人-岗匹配”,默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在,大部分任务是团队完成的。“角色匹配”的概念,就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。
举个例子:
一家军工企业,他们有些工作组由8个人组成。这8个人被领导者?#24213;?#20998;为了四种角色。
第一种,叫“实干家”,占3个名额。实干家主要负责图纸创作,所以招聘时会优先选择?#20999;?#22522;本功扎实、获得过行业大奖的人。
第二种,叫?#25353;?#26032;者”,负责提供灵感,也占3个名额,招聘时会优先考虑?#20999;?#25317;有跨产?#36153;?#21457;背景的人,因为他们擅长知识迁移。比如在研发火炮的团队里,他们就会加入有军用卡车研发背景的成员,目的就是方便在日后能够顺利进行车载改装,形成产品系列。
第三种,叫“协调者”,担任粘合剂,占1个名额,招聘时会优先考虑?#20999;?#20154;际关系好、擅长沟通的人。
最后一个名额叫做“熟虑者”的角色,招聘时就一个核心要求:性子要慢。因为武器研发,第一方案往往不够完美,考虑不周全。这时就需要一个慢性子拖延点进度。大家才有可能冷静下来,发现最初方案里的不足。当然,并不是说这名慢性子员工就?#27426;?#22522;?#23616;?#35782;,只是相对的性格要求有变化。
在这个案例中,人才不是按照岗位的需求,而是按照团队角色的需求被考察的。类似的管理思路在谷歌里也出现过。谷歌?#22836;?#29616;,高创新团队里,总有那么几个人是没什么创造力的。
“角色匹配”的优势在于,以前我需要去找一张完整的?#24120;?#20294;现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛,会更简单。不仅如此,当团队中走掉一个人,我的工作也仅仅是再找一个眉毛或者鼻子,精准度就比去找一张完整的脸要高很多。
潜力匹配
“人-岗匹配”模型有一个隐藏的前提假设,就是组织的目标是招到高绩效员工。
2018年,美国企业领导力委员会对它监控的500多家企业做了一个数据调查,发现一旦工作岗位的要求发生了变化,只有29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现。
也就是说,高绩效并不等于高潜力。当环境改变、战略规划调整的时候,以前合适的员工,现在可能就不合适了;另一方面,这项调查还显示,在高潜力人才中,却有高达93%的人可以在未来表现出高绩效。
那你说,如果你是HR,能够有效识别高潜力人才非常重要。所以近些年,组织行为学又提出?#35828;?#19977;种思路,就是“潜力匹配”。
如?#38395;?#26029;一个人的潜力?全世界的行为学家以?#30333;?#35810;公司都在研究这个问题,提出了许多有价值的模型。美国合益集团提出的一个模型:
合益说,可以用四个维度来判断一个人的潜力:
1. 学习的积极性,?#32469;?#26159;,你愿不愿意学习当下用不到的知识;
2. 眼界的宽度,你有没有比较完整的知识结构;
3. 理解他人,或者叫“共情”的能力;
4. 成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题,看作自己成长的机会,就叫成熟。
对高潜力人才有了一个基本的判断,接下来就是进行匹配。这里说的匹配就是要和组织在未来的发展战?#36234;?#34892;匹配。举个例子:
有一家企业,它从国有企业改制而来,做金融。当时招员工就是看,你有没有类似的工作经历。但是这家企业的HR负责人,一位快退休的老先生,非常厉害。他当时?#35780;?#32473;这家企业招了一批,符合我们上面标准的高潜力人才。有某某研究所过来的研究员,还有知名大学毕业的金融系博士生,等等。这些人来了之后,第一是没什么实战经验,短期上不了手。第二是公司也没有合适的岗位给他们。
因为企业是国企的班底,招这样的人来是要被质疑的。但是他顶住了压力。果然在两年以后,随着中国加入世贸组织的成功,企业一下子就面临了许多原来根本遇不到的问题。这个时候,他招来的这群“预备役”突然?#22836;?#25381;了价?#25285;?#22240;为他们的储备足够处理这些问题。
多年后,这位老先生说,他这辈子干的最自豪的一件事就是这个。他没有任何人力?#35797;?#32972;景。但是?#26412;?#21578;诉他,市场会发生翻天覆地的改变。企业有一天?#27426;?#20250;调整战略,那个时候,他招进来的这群人?#27426;?#20250;发挥作用。
这就是“潜力匹配”的价值。在招人的时候,是有?#27426;?#20915;策风险的。但是企业这么做,不是为了当下,而是为了未来的战略发展。
总结一下,
1.人—岗匹配模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作,因此组织行为学又提供了三种匹配思路;
2.人—人匹配的思路,用优秀的人来吸引自己的同类;
3.角色匹配的思路,是招聘乐高的积?#31350;椋?#26469;降低?#35759;齲?br /> 4.潜力匹配的思路,基于战略做人才储备,让现在为未来服务。


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